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Airbnb首位产品经理:怎样快速组建一支灵活的产品团队?

商业评论精选2020-11-29 15:08:17

来源:红杉汇(ID:Sequoiacap)

作者:乔纳森·戈尔登(Jonathan Golden)

编译:洪杉


导 读 

创业用人更像是下象棋,而不是下围棋。


围棋讲究落子不悔,所以每一步落下的子都必须发挥出最大的效力,否则浪费;而象棋讲究的是移动、变化、组合,不同棋子形成配合也能杀士取帅。


创业团队用人,最怕的就是原本灵活组建的团队固化,再难拆散组合,导致组织越来越臃肿。所以,这篇Airbnb首位产品经理的分享值得一读:怎样快速组建一支灵活的产品团队,还能快速解散?


作为Airbnb第一任产品经理,乔纳森·戈尔登(Jonathan Golden)深知灵活性一直是他工作中必不可少的东西。


加入Airbnb团队不久,他就发现,这是一个充满问题解决者的创新型团队。对于Airbnb这种连接供需双方的平台型创业公司而言,刚开始启动的时候是最难的。


Golden在Airbnb工作的6年中,亲眼目睹了它在每一项数据指标上所取得的超过百倍的增长与扩张,包括出租房屋数量、用户数量、营收、员工数等。


在公司发展过程中,Golden和团队一起经历过很多转折点,也遭遇过关乎生死存亡的挑战。但是,“不管怎样我们都能挺过去”的心态让他们一次又一次渡过了难关。以下是他分享的组建一个灵活的产品团队的心得。


 步骤一:确保目标足够清晰


如果让Golden分享一条最重要的信条,那便是:围绕产品来设计你的产品团队,而不是特点


这说明了明确目标的重要性。有太多团队因为急于投入实际工作,不想把时间浪费在婆婆妈妈的目标设定阶段,而跳过了这个步骤。但这样最后往往会让你浪费更多的时间。


Golden 表示:“很多人打电话咨询我应该如何构建产品团队结构,我总是说要基于最后要实现的目标。如果你是基于特点,那有用和没用的特点都会被保留。你的公司愿景是在五年后,你希望世界是什么样子的。目标决定了我们想帮用户实现什么。”


比如说,Airbnb支付部门的愿景是“让全世界人民之间的相互联系变得更加人性,而不是更功利”。通过将房客与房东间的金钱交易以网络支付的形式实现,整个团队让交易的流程体验尽量流畅,同时给用户更多选择空间。


这并不是说你需要设定一个公司从A轮到IPO的目标,事实上,即使你想也做不到。你的产品愿景来自很多方面:比如说业务需求或是用户群体的变化,或者只是你重新定义了你的目标。


保持产品愿景的活力,打破常规。Golden建议创始人在最初阶段就开始关注可能成为产品愿景的东西。


他说:“我见过扩张太快的公司,如果在有用的东西上双倍下注,那无论做什么都会有戏剧性的加速效果。如果有些东西效果不太好,需要通过其他方式来达到你的目标,也许那真的不如你想象的那么好。”


 步骤二:建立模块化团队,达到最大灵活度


Airbnb通过建立跨部门的产品团队来优化其灵活性,并把这个原则放在首要位置。


让一群产品经理坐在远离部门其他人的区域的想法是可恶的。相反,产品经理应该很好地与工程师、设计师和数据科学家配合以解决业务上的各种问题。


这种模块化的团队架构是Airbnb在成为一个科技巨头的同时依然保持创业最初信念的关键。


“刚开始,我们常常把所有工程师、设计师和数据科学家放在一起开会。当然,那时候大概只有20个人。”Golden说,“我们从那成长起来,但是一直保持着团队运作的基本方式。”


每个团队中没有层级之分,也没有所谓的主角。“每个人都有同样的资格参与到数据、设计、开发和产品的工作中。”


如果一个团队需要与公司的其他部门沟通,要挑选一个合适的负责人,比如说一个数据科学家,传达A/B阶段的试验结果。“这是一个团结协作的团队,而不是由某个极权倾向的领导决定。”


▨ 步骤三:招聘这三种产品经理——你都会需要


建立模块化产品团队时,创业公司也需要根据不同阶段来招聘人才。你在产品市场适配阶段需要的产品经理,跟扩张阶段甚至完成扩张后的平台建设阶段所需要非常不同。每个重要阶段都有相应的最佳匹配原型。


开拓者


这是一群热衷于建立产品原型和创造全新事物,充满冒险精神的人。”Golden说道。听起来像创始人吗?这不是巧合。创始人是公司里的第一个产品,终极开拓者。但无论是亲力亲为,还是招人,这都是初创公司所需要的产品经理类型。


怎样找到他们:这些一线的有冒险精神的人斗志旺盛,所以要寻找那些已经有创业经历的人。他们可能曾经做过CEO,甚至是在大公司里带领创业团队的产品经理,但是不要认为任何创业经历都等同于开拓经历。“建造者和维护者有天壤之别。”Golden补充道。


以下是他推荐用来测试产品经理是否具有开拓潜质的问题

□ 请描述你发现用户需求的流程?

□ 你如何知道你的产品是符合市场需求?

□ 告诉我一个你通过非扩展性方式推出产品的案例。

□ 我想做某个东西,你怎样在10天内做出来?


定居者


一旦你完成了产品的市场适配,接下来的重点必须从创立一个公司到建设一个公司。对于扩大规模,你需要“定居者”:“这些产品经理更关注效果,他们非常在意用户的数量,这是一种略微不同的构造。他们对增长痴迷,他们对最优痴迷。


“定居者”可能来自多种背景。通常他们善于分析,并具有与数据科学密切合作的惊人能力。大型消费互联网公司有大量的“定居者”致力于改善和优化产品体验。


怎样找到他们:寻找在A/B测试中发现创造力的人,受指标推动并能明确告诉你如何评估一个新功能的人。


以下是Golden推荐的测试是否为“定居者”型产品经理的问题

□ 你如何打破我们的转化漏斗?

□ 你喜欢做A/B测试吗?

□ 我们有一个功能“XX”,这个功能的用例是什么,如何评估?

□ 请介绍一个你通过产品影响用户行为的案例。


规划者


这些人会成为平台的管理者,通常会在需要进行基础设施和系统建设时接手,以扩大和调整现有和未来产品的使用案例。


好的“规划者”也是企业家。许多“规划者”都有技术背景,但这不是硬性要求。他们可以跟技术大拿合作,使产品经理能够控制目标对于整个产品团队的可行性。在Airbnb,产品经理帮助核心基础团队建设技术工具,为几年后的业务扩张做准备。


怎样找到他们:“规划者”必须有能力运用各方信息,开发适用于现在和未来的技术。


以下是可以用来辨别规划者的问题

□ 你用什么指标来衡量一个平台产品的成功?

□ 说出一个你建设一个适用于多种用例系统的案例。

□ 你如何平衡解决现有用例和未知用例的关系?

□ 你如何知道一个平台是太固化还是太灵活?


▨ 步骤四:用清晰的流程明确资源项目


产品团队需要跟产品一起成长,包括人们使用产品的方式和行业环境。需要有一种不断更新的文化。


但你怎么知道何时该做出改变呢?所以你还需要一个模块:建立和衡量目标的长期架构。如果没有验证假设的流程,你会发现你的变化没有想象中的快。


决定把赌注下在哪里一定是产品经理的任务。


按流程图工作,往往不能一步到位。“你需要不断地回顾和质疑最核心最基础的假设,保证所做的决定是基于事实的正确决定。”Golden说。


每个季度,他都要跟团队的每一个人回顾和总结,判断他们对公司业务的影响以及是否达到了目标。每次都要重新回到流程的第一步:“第一个问题是,这个项目真的符合我们产品的愿景吗?


如果你的产品或项目符合愿景,那么坚持架构的规划。到最后如果你意识到这个产品不成功仅仅是因为数据没达标,那罪魁祸首一定是资源投入的问题。此时首先要做的肯定是重新分配团队资源。


▨ 步骤五:快速组建和拆分团队


所有的公司都想要一个士气高涨的产品团队,但如何做到呢?


把一个产品经理安排到现有团队,如何让他放下一切去接受新的挑战?如果你已经建立了基于愿景的公司文化,那此刻就是你收获的时候了。团队是用来完成目标的,而不仅仅是将一个产品或功能推向市场。


解散团队是最困难的部分,但同样的,产品愿景是唯一标准。在一个更新换代的团队文化中,个人需要担心的东西更少。


没有失败的话,你不能真正实现迭代的文化。


很显然,Airbnb是创业公司中的佼佼者,但是Golden并没有忘记创业最初的时候:“随着Airbnb产品组的扩大,每个团队实际上看起来更像是几年前的样子。那些团队都像是早期创业公司的规模。”


最后,他把信条总结为三个方面:流程、背景和倾听。


□ 流程:拥有明确的决策制定架构,非常关键,包括大方地讨论流程的效果。


□ 背景:清晰的愿景还不够。你需要让团队里的每个人都看到这个愿景。不要担心一直重复。事实上,需要不断重复。


□ 倾听:不断向团队传达公司愿景的同时,也在把团队的想法反馈给公司高层。


Golden说:“留给团队思考的空间可以让他们做得更好,并觉得有意义。我想每个人都希望在日常工作中有发言权,不只是在科技领域,而是整个生活。”



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